هلدینگ به سازمان هایی اطلاق می شود که مالکیت و یا اکثریت سهام گروهی از شرکت ها را برعهده داشته و آن ها را مدیریت می کنند. تولد سازمان های هلدینگ به قبل از جنگ جهانی دوم در اروپا باز می گردد. این سازمان ها در طی سال های متمادی دارای استراتژی های گوناگونی بوده اند. این قبیل سازمان ها در دهه ۱۹۵۰ برای جلوگیری از افزایش حجم مسؤولیت ها، از تمرکزگرایی فاصله گرفته و به صورت گروه بندی بر حسب تخصص کسب و کار روی آوردند. در دهه ۱۹۶۰ سیاست تنوع گرایی در دستور کار آنان قرار گرفت و در همین دهه بحث مشتری مداری و شناخت دقیق و همه جانبه نیازهای مشتری و نحوه تأمین آن ها در رأس سیاست های مالی شرکت های هلدینگ قرار گرفت. سپس در دهه ۱۹۷۰ مدیران را به سوی محافظه کاری در زمینه تخصیص منابع رهنمون ساخت.
با شروع دهه ۱۹۸۰ به علت وجود هزینه های گزاف موجود در مجموعه کسب و کار، بسیاری از هلدینگ ها اقدام به کاهش سطوح سازمانی خود کرده و با استفاده از فناوری های نوین و ابزار مؤثر مالی و کنترل، هزینه های مربوطه را کاهش دادند و در نهایت با آغاز هزاره سوم میلادی استفاده از فناوری های نوین در کنار اصول مشتری مداری و تأمین نیازهای مشتریان از عوامل موفقیت و پیشرفت شرکت های هلدینگ به شمار می رود.
در عصر حاضر که به آن لقب عصر ارتباطات و اطلاعات داده اند، سازمانهای هلدینگ در تلاش برای ارتقای روابط و ایجاد هم افزایی میان سازمان مادر و شرکت های تابعه می باشند تا از این منظر بتوانند در بازارهای رقابتی باقی مانده و نقش آفرینی نمایند. در این راستا یکی از محورهای مهم و اساسی در مدیریت راهبردی شرکتهای هلدینگ، ایجاد واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با استفاده از فرآیند کنترل عملکردها و فعالیت های شرکت های تابعه می باشد که با ارتقای ارزش آفرینی باعث اثر بخشی در این شرکت ها می شود. همان طور که مطرح است شرکت های تابعه توسط سازمان های ستادی خود، برنامه ریزی و سازماندهی می شوند تا بتوانند به نتایجی که از پیش تعیین شده، دسترسی پیدا نمایند.
تقسیم بندی شرکتهای هلدینگ چگونه است؟
به طور کلی قبل از توضیح مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید بدانیم که سازمانهای هلدینگ به دو دسته زیر تقسیم می شوند:
- شرکت های مادر: شرکت هایی هستند که با به دست آوردن اکثریت سهام شرکت های تابعه اقدام به مدیریت آن ها کرده و با ایجاد راهکارهای هم افزایی ضمن حفظ تملک این شرکت ها فرآیند سودآوری در چرخه مورد نظر را کنترل می نمایند.
- شرکت ها سرمایه گذاری و مالی: این شرکت ها بدون در نظر گرفتن هم افزایی و ایجاد چرخه کامل فعالیت، تنها در پی سود آوری هستند. میزان سهام این شرکت ها به گونه ای است که توانایی انتساب حداقل یک عضو در هیأت مدیره را داشته باشند و در هر زمان که منفعت خود را در فروش سهام شرکت های تابعه بدانند اقدام به فروش آن ها کرده و سیاستی در جهت حفظ طولانی مدت آن ها ندارند.
با توجه به اهمیت کنترل و هدایت شرکت های تابعه توسط سازمان مادر، طراحی و اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نقش مهم و اساسی را در اداره سازمان ایفا می کنند که در ادامه به بررسی انواع مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می پردازیم.
مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟
هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود . به عبارت دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد.
به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.
در این مثال تأمین علوفه و فروش آن در بازار مانع از احساس عدم مؤفقیت برای شرکت مربوطه گردد اما راهبری و مدیریت هماهنگ مجموعه می تواند بر عملکرد و اولویت آن تأثیر گذاشته و ارزش بالاتری برای مجموعه به ارمغان آورد . در این موارد ضرورت وجود مدیریتی متمرکز و مجزای از اجزا ، جهت راهبری و هدایت مجموعه در راستای ارزش آفرینی بیشتر و تحقق اهداف مشهود می باشد . از این رو شرکت مادر در هلدینگ و دفتر مرکزی در یک سازمان بزرگ نقش اعمال مدیریت استراتژیک متمرکز را برعهده دارند.
بدین ترتیب شرکت مادر و یا واحد مرکزی که وظیفه راهبری اجزای سازمانی را برعهده داشته ، باید در سایه مدیریت استراتژیک مجموعه و گروه تحت کنترل خود را هدایت نماید . به نوعی ایجاد همسویی و مدیریت هماهنگ را میتوان اصلی ترین وظیفه شرکت مادر یا دفتر مرکزی برشمرد . از این رو آنها نیز به نوبه خود برای هدایت مجموعه تحت کنترل نیازمند اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان می باشند . از این رو موفقیت هلدینگ ها و سازمان های بزرگ مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان مجموعه و به طور متمرکز می باشد . اعمال این مدیریت استراتژیک متمرکز حتی در سطح پروژه ها نیز ضرورت داشته و چه بسا بنا بر ماهیت و قابلیت متفاوت اجزای سازمانی، نیاز به این همسویی و هماهنگی ضرورت بیشتری می یاید . از این رو صرف نظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک متمرکز در درون خود جهت راهبری پروژه هایش خواهد بود ، مدیریت استراتژیک کلیه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و به صورت متمرکز انجام پذیرفته تا راهبری کلان مجموعه با هم افزایی و همسویی در اجزای سازمانی و در راستای استراتژی های سازمانی به نحو مؤثرتری صورت پذیرد . با تشکیل این پورتفولیوی جامع شرکت ها و واحدهای تابعه نیز لااقل جهت پاسخگویی به مسئولیت های خود ناگزیر از تشکیل سبد پروژه ها و به کارگیری اصول مدیریتی در راستای نظام حاکمیتی خواهند بود .
فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ
بر اساس عملکرد سازمانی و ساختار مجموعه، فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ در چهار حوزه قابل بررسی می باشند:
- حوزه کسب و کار: که به امور مربوط به تعاملات موجود در بین شرکت ها مربوط می شود.
- حوزه مشتری: که با تمرکز بر اصل مشتری مداری، فرآیندهای ارزش آفرینی را برای جذب، حفظ و رشد مشتری کنترل می نماید.
- حوزه پشتیبانی: که شامل مدیریت حقوقی، اداری و منابع انسانی و به طور کلی کنترل فرآیندهای سازمانی می شود.
- حوزه مالی: که مهمترین فعالیت های آن در رابطه با مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مباحث پولی می باشد.
حوزه کسب و کار در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ
در سازمان های هلدینگ به علت تعدد فعالیت ها و ازدیاد واحدهای کسب و کار، شناسایی عملکردهای موفق و تجارب ارزشمند امری فردی است. زیرا بدینوسیله می توان شیوه های کار آمد و تجربیات موفق را به سایرین انتقال داده و به تحلیل فاصله بین وضعیت حال و مطلوب پرداخت
از آنجایی که مدیران شرکت های تابعه آگاهی بیشتری در رابطه با نقاط ضعف و قوت خود دارند شایسته است این دانش به لایه های بالای اجرایی واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ منتقل شود تا از این طریق نقاط قوت و ضعف شناسایی شده و برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ می باشد، مدنظر قرار گیرد همین تعامل زمینه ساز فروش بین واحدها نیز خواهد شد. چرا که هر شرکت تابعه می تواند علاوه بر فروش محصولات خود محصولات سایر واحدها را نیز تا حد امکان عرضه کرده و باعث معرفی محصولات جانبی دیگر واحدها در کنار محصول اصلی گردد. استراتژی فروش محصولات جانبی شرکت های دیگر علاوه بر افزایش فروش باعث معرفی مشتریان یک واحد به واحد تابعه دیگر می گردد.
از آنجایی که در بسیاری از موارد به علت عدم وجود همسوسازی و تلفیق مدیریت ها، فرهنگ ها و استراتژی ها، امکان ناکامی در هریک از شرکت های تابعه وجود دارد، می توان از طریق ادغام اینگونه شرکت ها با واحدهای موفق به گونه ای مؤثر در راستای ایجاد هم افزایی گام برداشت. بنابراین فرآیندهای الگوبرداری، تقویت همکاری بین واحدها، مدیریت دانش، مدیریت برند، مدیریت ادغام و مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه کسب و کار از عوامل مؤثر می باشند.
فرآیندهای مربوط به حوزه کسب و کار
۱– مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات
۲– مدیریت دانش (Knowledge Management)
۳– بنچ مارکینگ (الگوبرداری)
۴– مدیریت نام تجاری
۵– مدیریت ادغام
۶– فروش بین واحدی
۷– مدیریت زنجیره تامین
حوزه مشتری مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ
مهمترین عامل در بقا و ادامه فعالیت سازمان های هلدینگ و شرکت های تابعه فرآیند مشتری مداری می باشد. از این رو در این حوزه با شناسایی مشتریان و ایجاد ارزش قابل ارائه برای جلب آنان زمینه مناسب برای جذب مشتری فراهم می گردد. حفظ کیفیت خدمات و رفع اشکالات موجود باعث ایجاد رضایتمندی در مشتری شده و شناخت کامل از مشتری ضامن ایجاد ارتباط با آنان می گردد تا سهام شرکت های تابعه از بابت خرید مشتریان هدف افزایش یابد.
فرآیندهای مربوط به حوزه مشتری
۱– حفظ
۲– جذب
۳– رشد
۴– انتخاب
حوزه پشتیبانی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ
با توجه به نوع ارتباطات و حضور نیروی انسانی در بین شرکت های تابعه، ضرورت کنترل و پشتیبانی منابع انسانی و نیز برنامه ریزی و توسعه در این خصوص از اهمیت ویژه ای برخوردار است، در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید در نظر داشت که به علت نوع رابطه با شرکت های تابعه، ایجاد یک واحد حقوقی جهت حل اختلاف و طرح دعاوی و همچنین نگهداری و حفاظت از اسناد و پرونده های حقوقی امری اجتناب ناپذیر است. در بسیاری از شرکت های بزرگ دنیا مدیریت منابع انسانی به عنوان یک فرآیند پشتیبانی مرسوم است. این فرآیند در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ به صورت یکپارچه صورت پذیرفته و معمولا سطوح مدیریتی را تحت پوشش قرار می دهد.
در اغلب اوقات جهت دستیابی اهداف کلان سازمانی نیاز به تهیه و تدوین و برنامه ریزی در هر واحدی می باشد که در نهایت باید به تأیید سازمان مادر برسد. از این رو به منظور طراحی و ایجاد سیستم مدیریت تحقیق و توسعه، در واحدهای تابعه، فرآیندهای تولید و مدیریت تکنولوژی انجام می شود. بنابراین با ایجاد مدیریت حقوقی، مدیریت اداری و منابع انسانی، مدیریت برنامه ریزی و مدیریت تحقیق و توسعه فرآیندهای حوزه پشتیبانی شکل گرفته و کامل می گردد.
فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی
۱– تحقیق و توسعه
۲– مدیریت برنامه ریزی
۳ – مدیریت اداری و منابع انسانی
۴– مدیریت حقوقی
حوزه مالی در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ
واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با شناسایی فرصت های موجود و همچنین با شناسایی چرخه عمر محصول ارائه شده، سوددهی هر یک از واحدها را تعیین نموده و از این منظر سود بدست آمده در برخی از واحدهای موفق را برای سرمایه گذاری در سایر واحدها به کار می گیرنده در حوزه مالی تجزیه و تحلیل صورت های مالی، مدیریت ورود و خروج سرمایه و وجوه نقدی مالی کنترل می شوند. در این حوزه با استفاده از تجزیه و تحلیل های مالی و اقتصادی در واحدهای تابعه کلیه منابع سودآوری محاسبه و مشخص می گردند. با پیشرفت فناوری های ارتباطی، امروزه تبادل اطلاعات بین واحدهای تابعه، با کمترین هزینه از طریق تدوین نظام اطلاعاتی و پشتیبانی از سیستم های اطلاعاتی و شبکه امکان پذیر می باشد. در مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ با توجه به اهمیت و نقش ویژه حوزه مالی، مهمترین فرآیندهای این حوزه مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت مالی و مدیریت ریسک و سبد سهام می باشند.
فرآیندهای مربوط به حوزه پشتیبانی
۱– مدیریت مالی
۲– مدیریت ریسک
۳– مدیریت سبد سهام
۴– مدیریت سرمایه گذاری
روش های مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ
براساس میزان مسئولیت ها و وظایف سطوح مختلف در سازمان ها، روش های مدیریتی به سه مدل تقسیم بندی شده اند که در ادامه به توضیح هر یک از آن ها خواهیم پرداخت:
مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ
در مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های هلدینگ که محدودیت آن براساس تمرکز گرایی می باشد، استاد سازمان در نقش طراح و برنامه ریز اصلی ظاهر شده و تمامی وظایف شرکت های تحت پوشش خود را مشخص می کند. در این مدل ستاد سازمان وظیقه تنظیم، هماهنگی و کنترل کلیه بخش ها و شرکت های تابعه را بر عهده داشته و وظیفه شرکت های تابعه اجرای بخش های مختلف طرح اصلی می باشد.
این روش در جهت ایجاد ارزش افزوده در سازمان ها بسیار کارآمد می باشد. البته مدیران سازمان توانایی ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از فعالیت هریک از شرکت های تابعه اطلاع داشته باشند. چرا که در صورت عدم آگاهی از جزئیات واحدهای تابعه، کارآمدی این روش از بین می رود. علاوه بر این با توجه به کمبود دانش مدیران ارشد، امکان از دست رفتن فرصت های موجود و ورود به عرصه های جدید فعالیت های تجاری نیز وجود دارد.
مدل کنترل مالی در استراتژیک در سازمان های هلدینگ
در این سبک مدیریتی ستاد سازمان در نقش یک سهامدار ظاهر شده و وظایف ستاد در هر کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، مداخله برای اصلاح کارایی، ارزیابی کارایی و بخش ریسک محدود می شود. در این مدل شرکت ها با آزادی کامل به رقابت با یکدیگر پرداخته و مجوز جذب سرمایه های خارج از سازمان را در اختیار دارند. در این سبک مدیریتی که افراطی ترین نوع تفویض اختیار به شمار می رود اهمیت کمی برای شیوه های تولید و مدیریت بازاریابی در شرکت های تابعه قائل شده است تجربه نشان داده در سازمان هایی که در بازارهای پایدار با فناوری های پیشرفته فعالیت نموده و همچنین در جایی که زنجیره تصمیم گیری بسیار کوتاه و ساده است، این روش کاربرد مناسبی دارد. با توجه به اینکه هیچکس مسئول پرورش نوآوری و یادگیری سطح سازمانی نیست، بنابراین نوآوری ها محدود به مصرف می باشد. زیرا ستاد سازمان نیروهای با کفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم را در اختیار ندارد.
مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ
مدل کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ مانند پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک و کنترل مالی بوده و بین دو مدل قبلی قرار می گیرد. در این مدل که بیشتر سازمان های دنیا از آن استفاده می کنند ستاد سازمان به عنوان شکل دهنده استراتژی ها عمل می کند. علاوه بر این مدل کنترل استراتژیک سازمان مادر نقش ویژهای در تعریف و کنترل سیاست های سازمانی، پرورش نوآوری ها و یادگیری های سازمانی، تعریف و شکل دهی استراتژی های کلان سازمانی، مشخص نمودن فعالیت های متعادل برای شرکت ها و شرح مأموریت آن ها و در نهایت تعریف استانداردها، ارزیابی استراتژی ها و بهره وری شرکت های تابعه ایفا می کند این مدل براساس فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار بوده و دیگر از یک برنامه اصلی که وظایف شرکت ها را تعیین می کند، خبری نیست.
در کنترل استراتژیک در سازمان های هلدینگ ستاد سازمان به شکل دهی رفتارهای شرکت ها و ایجاد زمینه های کاری مناسب برای فعالیت مدیران پرداخته و توجه کمتری به ایجاد وظیفه برای شرکت ها و بخش های مختلف دارد. کارآیی این مدل در بدست آوردن مزایای بیشتر از طریق هم افزایی در سازمان است. ضمن آنکه با استفاده از فرآیند محک زنی سعی در افزایش سطح دانش سازمانی دارد. یک شرکت هلدینگ که به منزله ستاد فرماندهی برای شرکت های تابعه است، برای هدایت و راهبری شرکت های تحت فرمان خود در مسیر ارزش آفرینی و هم افزایی باید بینش وسیعی از کسب و کار شرکت های تابعه داشته باشد.
با توجه به اینکه هر شرکتی با هدف ارتقای ارزش صاحبان سهام تأسیس می شود، بنابراین با بهره گیری از سیستم سازمان های هلدینگ ضمن افزایش هم افزایی موجب کاهش ریسک می گردد. در سازمان های هلدینگ مزایایی از قبیل امکان استفاده از منابع بین شرکت ها و به اشتراک گذاشتن توانمندی ها، صرفه جویی در مقیاس و قدرت انعطاف پذیری بالا وجود دارد که سازمان های دیگر از آن بی بهره هستند. ستاد هلدینگ با دارا بودن فرآیندهای برنامه ریزی، کنترل، نظارت و پشتیبانی همزمان، دو هدف بزرگ بودن و قابل انعطاف بودن را دنبال می کنند.
هلدینگ‌ها چطور ارزش خلق می‌کنند؟
به طور معمول، تداوم حیات یک سازمان و بنگاه اقتصادی به مزیت‌های آن وابسته است. واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ نیز باید مزیت ویژهای داشته باشند تا فعالیت آنها ارزش‌افزا باشد و پایدار بمانند. طبقه‌بندی‌های مختلفی درباره این نوع مزیت‌ها وجود دارد، اما در کل میتوان گفت که هلدینگ‌ها دارای یکی از مزیت‌های مالی (تامین مالی، گردش نقدینگی، بهینه‌سازی مالیاتی)، استراتژیک (رقابت‌پذیری، ادغام و تملیک، توسعه استراتژی)، هم افزایی (هم‌افزایی‌های فنی، بازاری و مدیریتی)، خدمات متمرکز (کارکردهای متمرکز، تجمیع منابع، نیروی انسانی) و مداخلات عملیاتی (برنامه‌ریزی تولید، بودجه‌ریزی، مدیریت ارتباطات) هستند. یک شرکت هلدینگ همه این مزیت‌ها را نخواهد داشت، بلکه در یکی از آنها قابلیت ویژهای دارد و مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ ، ساختار سازمانی و مدیریت شرکت های تابعه بر مبنای همان قابلیت طرح‌ریزی میشود.
یک گام فراتر از شناسایی سرچشمه‌ها و بنیان‌های خلق ارزش، پرداختن به چگونگی فعالیت واحد مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ بوده که بر مبنای همین بنیان‌های ارزش‌افزایی است. از همین رو این سوال مطرح میشود که مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ باید به چه نکاتی در راهبری سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی خودشان توجه کند؟
استراتژی دارایی
شرکتهای هلدینگ دارایی‌هایی به شکل‌های مختلف از جمله کسب‌وکار (مالکیت بنگاه‌های تجاری)، سهام‌های بورسی و غیربورسی، زمین و ملک، وجود نقد در گردش میان کسب‌وکارهای مختلف، حقوق مالکیت فکری و تاسیسات و تجهیزات دارند. آنچه اهمیت دارد، مدیریت صحیح این دارایی‌ها برای کسب بیشترین میزان بازده است: چگونه این دارایی‌ها را به کارآمدترین شیوه ممکن از حیث ریسک و بازده مورد بهره‌برداری قرار دهیم؟ وجوه نقد و عواید حاصل از هر کسب‌وکار چطور باید میان کسب‌وکارهای سبد به گردش درآید؟ ترکیب و نسبت بهینه گونه‌های مختلف دارایی در هلدینگ چیست؟ پاسخ به این پرسش‌ها استراتژی دارایی را می‌سازد که گاه از آن با عنوان سیاست دارایی یا بیانیه سیاست سرمایه‌گذاری هم یاد میشود.
استراتژی سبد
شرکتهای هلدینگ در دو یا چند صنعت و زنجیره ارزش فعالیت می‌کنند، به همین دلیل لازم است فارغ از استراتژیهای رقابتی مرسوم، به این پرسش‌ها پاسخ دهند: در کدام صنعت و کدام حلقه زنجیره ارزش از آن صنعت فعالیت خواهیم کرد و کدام صنایع محل فعالیت ما نیست؟ ترکیب بهینه سبد کسب‌وکارهای ما در صنایع و زنجیره ارزش‌های گوناگون به چه صورت است؟ چگونه و بر اساس چه معیارهایی تصمیم به خروج از یک صنعت یا ورود به آن می‌گیریم؟ پاسخ به این پرسش‌ها نیازمند تحلیل دقیق پرتفوی و استفاده از ماتریس‌های مدیریت پرتفوی است. تنظیم استراتژی سبد نیازمند تصمیم‌گیری درباره مسیر رشد و الگوی تنوع‌بخشی است، بنابراین وقتی از استراتژی سبد، یا همان استراتژی پرتفوی صحبت می‌کنیم، به مجموعه‌ای از استراتژی‌ها از جمله استراتژی رشد و استراتژی تنوع‌بخشی اشاره داریم.
استراتژی سرپرستی
شرکتهای هلدینگ به طور طبیعی چندین کسب‌وکار، واحد مستقل یا شرکت را در زیرمجموعه خود دارند و باید درباره این بیاندیشند که چه نوع روابطی میان ستاد و هرکدام از این شخصیت‌های حقوقی حاکم خواهد بود. استراتژی سرپرستی به معماری روابط میان ستاد و شرکتهای زیرمجموعه می‌پردازد: ستاد تا چه میزان در هرکدام از شرکتها و کسب‌وکارهای تابعه مداخله خواهد کرد؟ ستاد چگونه از حق نظارت خود بر شرکتها و کسب‌وکارهای زیرمجموعه استفاده می‌کند؟ رویکرد هلدینگ در ارائه خدمات متمرکز به کسب‌وکارها و شرکتهای تابعه چیست؟ استراتژی سرپرستی جزء مهمی از پاسخ به پرسش اصلی، یعنی مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ است، زیرا سرپرستی ناکارآمد، نابودی ارزش‌افزوده را به همراه دارد. این نکته را نیز نباید از یاد برد که سبد، سرپرستی را تعیین می‌کند؛ بنابراین پیش از تعیین استراتژی سرپرستی، باید درباره استراتژی سبد به تصمیم برسیم.
استراتژیهای ارزش آفرینی در شرکت های هلدینگ
اثرگذاری مستقل Stand-alone چیست؟
در این روش مدیر شرکت مادر می تواند تا جزئی ترین مسائل شرکت ها دخالت کرده و اعمال نظر کرده و یا پیشنهاد می دهد. این دخالت ها می تواند به صورت رسمی (تصویب یا رد طرح و غیره) یا غیر رسمی (در جلسات مدیریت) باشد.
اثرگذاری به صورت اتصال یا ارتباط Linkage influence چیست؟
ارتباط بین کسب و کارها با هدف ایجاد فرآیندها، ساختارها، سیستم ها، راهنمایی کلی در خصوص مکانیسم قیمت گذاری، مکانیسم های مدیریت منابع انسانی، حقوق و دستمزد و سیستم های تشویقی بین کسب و کارهای مختلف، ارزش آفرینی می شود.
اثرگذاری به صورت توسعه فعالیت های هلدینگ Corporate Development activities چیست؟
شرکت مادر با تغییر ترکیب سبد دارائیها ارزش آفرینی می نماید که آن را توسعه پورتفولیو می نامیم. در این روش با طراحی مجدد کسب و کار، خرید شرکت جدید و یا حذف شرکت غیر کارآمد از شرکت های تابعه خود ایجاد ارزش می نماید.
اثرگذاری به صورت ارائه خدمات سرویس Functional and Services influence چیست؟
در این روش شرکت مادر علاوه بر تاثیر در تصمیمات شرکتها به منظور استفاده از مزیت عملکرد در مقیاس ، گستره وسیعی از خدمات و سرویس های مشترک مورد نیاز را نیز به شرکت ها ارائه می دهند.
نتیجه گیری
در پایان پیشنهاد می شود، سازمانهای هلدینگ در ایران با توجه به اهمیت معماری فرایندی، اقدام به طراحی فرایندهای استراتژیک خود کنند. در این خصوص آماده سازی بستری مناسب برای پیاده سازی این فرایندها بسیار قابل تامل است. به عبارت دیگر بسیاری از فرایندهایی که از آنها نام برده شده است یا کاملا ناشناخته اند و یا شناخت مناسبی از آنها وجود ندارد. بنابراین آموزش و درک صحیح فرایندها و رویکرد فرایندی به عنوان پیاده سازی مدل مطرح هستند.
بدون دیدگاه